第1430章 辉瑞的难处（2/2）

陈默首先肯定了对方问题的价值。

“关於股权比例，”他抬起头，目光坦诚。

“设定华兴占51%，是基於几个考虑：

第一，在这个合作中，华兴投入的是定义未来產品竞爭力的核心技术，是品牌差异化的核心来源，也是目前市场上最稀缺的资源。

第二，合资公司的商业模式、產品定义、用户运营，將深度依託华兴的ict基因和现有生態，这需要主导权来保证战略的一致性和执行的效率。

第三，从我们已经运作的案例看，清晰的控股方，有利於在创业初期减少决策內耗，快速应对市场变化。”

他话锋一转：

“但是，我们充分理解辉瑞的关切。

控股权不代表独占权，更不代表不尊重合作伙伴的利益。

所以，我们设计了『超级多数』条款来保护辉瑞在重大事项上的否决权。

同时，在经营层面，总经理由辉瑞推荐，负责日常运营，这保证了辉瑞的產业经验和管理能力能在合资公司得到充分施展。”

“我们可以探討，是否可以在董事会下设的关键委员会，比如技术委员会、预算委员会，给予辉瑞一方更多的主席席位或平衡性的安排，確保双方声音都能被充分听取。”

这是第一轮交锋后的第一个微小让步信號。

股权比例不动，但在治理细节上增加辉瑞的影响力。

“关於技术主导与融合，”陈默继续回应：

“『主导』主要体现在技术路线的选择、核心算法的研发、软体架构的定义上。

这部分的最终决策权在华兴的技术团队，因为我们需要对智能系统的安全性、体验一致性和技术演进负责。”

他语气变得强调协同：

“但在系统集成层面，从『域控制器』与『整车网络』的对接，到『智能驾驶』与『转向/制动/动力』的执行协调，再到『智能座舱』与『车身控制器』的联动，这需要华兴的软体工程师与辉瑞的整车集成工程师、底盘调校工程师组成联合团队，並肩工作。

智慧財產权上，联合开发的部分，原则上由合资公司拥有。

华兴背景的专利，通过授权方式注入；

辉瑞背景的专利，同样处理。

具体细则，可以交由双方法务和智慧財產权团队详细擬定。”

“关於製造与供应链，”陈默展示出另一张图表。

“我们初步测算，工厂改造的投资，可以由合资公司承担，作为初始资本金的一部分。

辉瑞可以以现有厂房、设备的部分价值作价出资。

產能爬坡期的成本，纳入合资公司统一预算。

供应链整合，遵循『质量、成本、交付、技术』四要素综合评估原则，不预设必须用哪一方的供应商。

合资公司成立专门的採购委员会，双方人员共同参与决策。

目標是构建最有竞爭力的供应链体系，而不是简单的『拼盘』。”

“关於財务模型与风险，”陈默坦然道：

“我们提供的確实是基准情景预测。

会后，我们可以提供乐观、基准、保守三档的详细预测模型，以及关键假设参数。

初始投资规模、研发投入节奏，我们可以根据首款车型的定位和上市时间点，重新细化测算。

市场费用，可以设定与销量或收入掛鉤的弹性预算机制。

风险共担的前提是信息透明和目標一致，这一点我们完全赞同。”